2月10日央视《遇（yù）见大咖》栏目播出了（le）京（jīng）东集团CEO刘强（qiáng）东（dōng）的访谈，京东（dōng）刘强东畅谈了（le）个人成（chéng）长（zhǎng）与创业经（jīng）历（lì）。节目中的刘强（qiáng）东，表现出了（le）比亲自（zì）送（sòng）快（kuài）递还要“亲民”的（de）一面。

在京东总（zǒng）部大楼的顶（dǐng）层，刘强东设置了（le）一个房（fáng）间，专门用来宴请（qǐng）各部门员（yuán）工的，每个（gè）月刘强东都要随机选择一（yī）个（gè）部门，和员工（gōng）一起吃（chī）饭、喝酒、聊工作（zuò）。刘（liú）强东作为创业成功典范的角色，更是引发（fā）了（le）人们对“企业如何管（guǎn）理（lǐ）团队”“创业者如何管（guǎn）人”的关注。

他是从沙漠里来的孩子 玩（wán）转组织管理的（de）大智慧

企业管理之（zhī）路从来都不是一帆风（fēng）顺的，在创（chuàng）业者身上的（de）痕迹更加明（míng）显（xiǎn）。洛可（kě）可，全球最（zuì）大的线下设计公（gōng）司。创始（shǐ）人贾伟（wěi）从一个“沙漠里来的孩子”、“小白设计师”到如（rú）今拥有25家公司、1000名（míng）设计师的管理者。

“从2004年成立至（zhì）今，洛可可（kě）已经12岁了（le），这12年（nián）我遇到过几个坎。”在洛可可创（chuàng）始（shǐ）人贾伟看来，洛（luò）可（kě）可团（tuán）队壮大过程（chéng）中有三（sān）个坎。第一个是团队发展到70人时，贾（jiǎ）伟感（gǎn）受到（dào）了（le）管理之痛。因为洛可（kě）可的（de）团队架构非常扁平，70人的团队，除了贾伟（wěi）和一个兼职财务外，其余全（quán）是设计（jì）师（shī），团队架构只有（yǒu）贾伟和设（shè）计（jì）师两层，这也就意味着所有的（de）事情都需要（yào）贾伟全权来抓。“这时候的（de）我，感觉到身体上的（de）痛，身（shēn）体扛不住了。不再是两三个人的时（shí）候、30个人的时候（hòu）那种从利润或从团队壮（zhuàng）大中（zhōng）不断得到（dào）心理满足的状态了。我突然（rán）意识到要复制我自己。”洛可可开始了第一次管理变革，沿（yán）用至今的“细胞（bāo）管理”模式正式启动，即（jí）“6+1”为核（hé）心，最多“7+1”，一个细胞核，最多（duō）不能超过7个细胞壁，再增加就分裂成下一（yī）个细胞。这一（yī）复制，就从70人扩（kuò）展到700人，100多个细（xì）胞在全国（guó）范围内（nèi）分（fèn）裂开，并（bìng）且独立核算、财务独立（lì）、人力资源独立、业务独立。

第二个坎是两年前（qián），“坏死细胞”现象（xiàng）的（de）显现（xiàn）。“我发现细胞管理开始出（chū）现问题，出现了坏死（sǐ）细胞，而且一旦出现就会带动整个区域（yù）细胞的坏死。”贾伟（wěi）思考后，认为细（xì）胞管理模式中，细胞的上（shàng）面（miàn）应该（gāi）也需要管理细胞的级别，对（duì）区域性细胞进行管理（lǐ）。这也就出现了新（xīn）的细胞模式和级别（bié），简单理（lǐ）解就是几个小细胞又组成了一个大细胞，这（zhè）种模（mó）式让洛（luò）可可（kě）一直发展到200多（duō）个小（xiǎo）细胞的（de）规模。

第（dì）三（sān）个坎则是行业（yè）瓶颈的坎。设计师是专业人（rén）才，设计（jì）行（háng）业是（shì）专业人才聚（jù）集的行（háng）业（yè），专业人才强调个人智慧，也会带来行业发展上的（de）瓶（píng）颈，显而易见的就（jiù）是国内外都（dōu）是30人以内的设计公司（sī）。贾伟（wěi）咨询了（le）很多咨询（xún）公（gōng）司，很多人的反馈都（dōu）是“全世界都（dōu）是小而（ér）美的公司，洛可可做（zuò）到1000多人已经是逆天了！”贾伟反（fǎn）复思考后觉得，过去设计（jì）行业（yè）强调（diào）个人智慧，但现在是互联网时代，难道就（jiù）没有群体智慧吗？打（dǎ）破行业瓶颈（jǐng），发挥设计师的群（qún）体智（zhì）慧，创造一个设计（jì）师共（gòng）享（xiǎng）经济（jì）平台—洛客。洛客在（zài）今年（nián）8月16号上线，在（zài）两（liǎng）个月时间就聚集了近2000名设计师（shī），400家客户。“在洛客平台上，全球设计师的状态、水平、成（chéng）功案例等一目了然，这就将最（zuì）好的设计师匹配给（gěi）客户，解决了设计师管理（lǐ）的（de）瓶（píng）颈。”贾（jiǎ）伟自豪地介绍到（dào）。

他从团（tuán）中央到创（chuàng）业公司 无为而治的成功实践

注册求职牛（niú）人1401万、注册职（zhí）场BOSS 270万、累计发布职（zhí）位总（zǒng）数752万，创业公司覆盖率达到80%以（yǐ）上，涉猎（liè）互联网、金融、传媒等多个领域，一系列华丽的数（shù）据映入眼帘。难（nán）以置信，Boss直聘（pìn）只用了（le）两年时间就（jiù）做到了这般（bān）成绩。

高（gāo）歌猛进的背后，Boss直聘在团队（duì）管理方面，有哪些不为外界所了解的（de）独门秘笈？创（chuàng）始人赵鹏（péng）放弃了勤奋耕耘11年（nián）的团中央，在（zài）互联网招（zhāo）聘领域做得风生（shēng）水（shuǐ）起。结合自己（jǐ）的创业管理经验，赵鹏（péng）为80后（hòu）甚至（zhì）是90后创业者提出（chū）了一些忠告：“建（jiàn）立简单的（de）规则，能放就放。”站在（zài）自己的岗（gǎng）位上（shàng），去顺应（yīng）员工、顺应市场、顺应客户，从而（ér）让企业顺（shùn）着既定轨道发展。

“规则一定要有（yǒu），但是要简单，越（yuè）简单越好。”赵鹏继（jì）续说（shuō）明（míng），“我在企业内部设置了黑白（bái）区（qū）域，黑色区域我根本不看，该谁去（qù）负（fù）责谁就去负责。但超过了黑（hēi）色（sè）区域进入白（bái）色（sè）区域后，我就（jiù）得关注了（le）。因此，我又另外设置了一个警（jǐng）报（bào）区，规定什么样（yàng）的事情发生（shēng）了就应该（gāi）拉响警报了。”

这样一个简（jiǎn）单规（guī）则下扁平化的（de）管理模式，看（kàn）起来确实比（bǐ）较适（shì）合现在的Boss直聘，也同样（yàng）适合一（yī）部分同类型（xíng）的创业公司。然而，过（guò）于（yú）扁（biǎn）平的企（qǐ）业，却是（shì）极度（dù）考验（yàn）管理者的。因（yīn）为扁平化就意味着企业的组（zǔ）织会（huì）拉开（kāi）很长，管理者很难将每一个纵轴（zhóu）拉（lā）平。对于赵（zhào）鹏来说（shuō），抓住重点、懂得取（qǔ）舍成为了一个行之有效（xiào）的方式（shì）。

面向Boss直聘现在200人左右的团队，赵鹏建立（lì）了特（tè）有的管理体系：把权利放下去，自己去管理自（zì）己。然（rán）而，自（zì）己管自己的过程当中，也不是一（yī）帆风顺的（de）。 “自己管自（zì）己的边界在哪里？”赵鹏进一步说明，“对于（yú）员（yuán）工来说（shuō）要去试错，但（dàn）是错了（le）员工要做的事（shì）情还能不（bú）能继（jì）续做下去，这个就（jiù）是边（biān）界的含（hán）义。因此，我（wǒ）们将边界放的很远。”而放远（yuǎn）边界，为的就是降低错误的影响。

“我们只有两个（gè）层级（jí），一（yī）个是组长，一个是（shì）组员，我自己也是（shì）两个组的组长。”赵（zhào）鹏介绍道。对于赵鹏（péng）来说（shuō），在这样一个开放（fàng）的管理体系下，他（tā）是一（yī）个幸（xìng）福的Boss，他（tā）可以看着自己的员（yuán）工，去服务数以千万计的用户，而不去（qù）操心过多冗（rǒng）余的（de）管理问（wèn）题。

在（zài）贾伟和赵鹏的“管（guǎn）人”套路上，我（wǒ）们都看到了“开放、分享、协作”的影子。一如畅捷（jié）通旗下的企业移动办公产品（pǐn）—工作圈。它融合了企（qǐ）业（yè）经营（yíng）管理（lǐ）所需的（de）各（gè）项专业服务，基于工（gōng）作场景集成了公告（gào）、审批、任务、工作报告、签（qiān）到、文件（jiàn）柜（guì）、电话会议、企业通讯录（lù）、圈（quān）子（zǐ）信息（xī）交流（liú）等（děng）企业互联网应用，在开放、分享、协作（zuò）的（de）氛（fēn）围下，帮助企业提高沟通协作效率、简化工（gōng）作流程、降低（dī）管理成本。

如有会（huì）议（yì）需要时，可以通过（guò）工作圈（quān）电话会议，召集相关人（rén）员做业务（wù）沟（gōu）通，做到第一时间发现问题处理（lǐ）问题（tí）；工作圈提交一条请示（shì），可（kě）以（yǐ）解决（jué）以（yǐ）往三五通电（diàn）话（huà）都（dōu）搞（gǎo）不定的问题，同时请示（shì）里可以添加（jiā）附件、备注（zhù），能把（bǎ）事（shì）情交代（dài）得清清楚楚，大大提高了工作效率（lǜ）；在团队的内部管理沟通上，工作圈也成为了（le）必备的工作交流利器。每人每天都可以把自己（jǐ）的工作汇报发到圈子里（lǐ），面对工作中遇到（dào）的困（kùn）惑、存在（zài）的问题，领导看到后会在评论里给出建议，相关同（tóng）事也能直接参（cān）与讨论，创建（jiàn）乐于分享、开放协作（zuò）的企业文化氛围（wéi）。